|
  • Registrarse
  • Entrar
  • es
    en English pt_PT Português
    MLSPM

    ¡Publica un artículo científico

    en inglés, español o portugués!

    Submit article illustration
    • Actual
    • Archivos
    • Acerca de
      • Sobre la revista
      • Equipo editorial
      • Revisores
      • Estadísticas
    • Envíos
    • Indexación
    • Contacto

    Factores de éxito y fracaso en la gestión de proyectos: un enfoque en las mejores prácticas

    Publicado 2019-03-01

    Gonzalo Crispieri

    Formatos Disponibles

    PDF

    es

    PDF

    en

    EPUB

    es

    EPUB

    en

    HTML

    es

    HTML

    en

    Número del Artículo

    Vol. 1 Núm. 1 (2019)

    ISSN: 2683-1597

    Publicado: 2019-03-14

    Resumen

    Las organizaciones requieren implementar proyectos cada vez con más frecuencia para poder adaptarse a los cambios del entorno en el que operan, minimizando riesgos y aprovechando oportunidades. Este contexto exige que las Oficinas en Gestión de Proyectos (PMO) y los Gerentes de Proyectos (PM) empleen mejores prácticas para encaminar al éxito el proyecto o la cartera de proyectos. Este éxito se logrará cuando el proyecto logre presentar los entregables de acuerdo a lo establecido en la planificación inicial, de acuerdo al cronograma y presupuesto dispuestos. El ámbito tan complejo de los proyectos y su naturaleza sistémica hacen que su gestión no sea una tarea fácil. Esto lleva a una tasa de fracaso bastante alta y pérdidas muy grandes para las organizaciones. En años recientes se ha realizado un cercano seguimiento a los resultados de los proyectos, las acciones de las Oficinas de Proyectos y los Gerentes de Proyectos con el objetivo de establecer la correlación entre variables (factores del entorno de proyectos y mejores prácticas) y resultados (éxito o fracaso).  Los factores más destacados que contribuyen al éxito de un proyecto son: un efectivo patrocino de alto nivel que influya de forma efectiva en la organización para la toma de decisiones a favor del proyecto; un control de alcance que permita al proyecto mantenerse dentro de lo planificado y no modifique los entregables impactando el cronograma y el presupuesto; la alineación estratégica entre el proyecto y la organización a través de la generación de valor para los usuarios clave; la inversión en talento humano enfocada en generación de profesionales con capacidad de liderazgo y conocimientos técnicos en gestión empresarial y proyectos; y la presencia de una Oficina de Proyectos que tenga un alcance amplio en la organización que sea capaz de gestionar los recursos compartidos de forma eficiente e integrada


    Descargas

    Los datos de descarga aún no están disponibles.

    Estadísticas


    Cómo citar

    • ACM
    • ACS
    • APA
    • ABNT
    • Chicago
    • Harvard
    • IEEE
    • MLA
    • Turabian
    • Vancouver
    • AMA
    Factores de éxito y fracaso en la gestión de proyectos: un enfoque en las mejores prácticas. (2019). Project Desing and Management , 1(1). https://www.mlsjournals.com/Project-Design-Management/article/view/172
    EndNote Zotero Mendeley
    Descargar .ris .ris
    EndNote
    Descargar .bib

    Citas

    Augustine, S. (2005). Managing Agile Projects (Gestionando Proyectos Ágiles). Jersey City, NJ -Estados Unidos: Prentice Hall.

    Kendrik, T. (2015). Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing your Project (Identificación y Gestión de los Riesgos del proyecto: Herramientas Esenciales para un Proyecto a Prueba de Riesgos). Nueva York, NY -Estados Unidos: American Management Association.

    Project Management Institute. (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). (Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos (PMBOK. (6ª Ed.).Filadelfia, Estados Unidos: Project Management Institute (PMI).

    Project Management Institute. (2017). Project Management Job Growth and Talent Gap Report -2017-2027 (El Crecimiento en la Profesión de Gerencia de Proyectos y Reporte de la Brecha de Talento -2017-2027). Filadelfia,-Estados Unidos: Project Management Institute (PMI).

    Project Management Institute. (2018). Pulse of the Profession 2018(Pulso de la Profesión2018). Filadelfia, PA -Estados Unidos: Recuperado de: www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018

    Rothman, J. (2016). Agile and Lean Program Management: Scaling Collaboration across the Organization (Gestión Ágil y Eficiente de Programas: Escalando la Colaboración a través de laOrganización). Practical Ink.

    Taylor, J. (2007). Project Scheduling and Cost Control: Planning, Monitoring and Controlling the Baseline (Cronograma del proyecto y Control de Costos: Planificación, Monitoreo y Control de la Línea de Base). Fort Lauderdale,FL -Estados Unidos: J. Ross Publishing.

    Turner, R., & Grude, K. (1996). The Definition and Dimensions of Project Quality (Definición y Dimensiones de la Calidad del Proyecto). Mc. Graw Hill.

    Turner, R., Grude, K., & Thurloway, L. (1999). The Project Manager as a Change Agent: Leadership, Influence and Negotiation (El Gerente de Proyectos como Agente de Cambio: Liderazgo, Influencia y Negociación). Mc. Graw Hill


    Avisos

    2025-04-13

    Nueva versión OJS

    Ver más

    Buscar documentos

    Título

    Autor

    Resumen

    Becas

    es

    Proyectos I+D

    Proyectos i+D

    Noticias

    Noticias
    EU Flag

    Contacto

    Parque Científico y Tecnológico de Cantabria. C/Isabel Torres 21.

    39011 Santander, España.

    © 2025 Multi-Lingual Scientific (MLS) Journals. Todos los derechos reservados. | Política de privacidad | Transparencia